“美服”（企业名称经过更改）是一家具有一定规定的零售连锁和分销企业，其母公司具备设计和生产的能力。公司虽然有上千名管理人员和员工，但是由于总经理自身有超强的办事能力，导致他总是不放心把一些工作托付给下属去完成。他每天亲力亲为，工作超过16小时。公司的营业额虽然每年呈两位数的增长，但公司已在财务赤字中浸泡了3年。对于这样的情况，总经理认为下属管理者应该更主动地思考问题，要具有穿心解决问题的意识。因此，该企业开始思考我们的建议，着手打造学习型的组织，并聚焦在创新突破、自主付出和打造均衡能力和高素质的团队。

                 在给参与这次课程的中高层管理者进行调研时，我们发现一个有趣的现象：他们文化素质参差不齐、大区经理、品牌经理和店长们各自以自己的一套方法教导自己的组员，这造成客户到访每一家旗舰店得到的服务品质存在很大差距。更致命的是企业欠缺顺畅的双向沟通和核心远景。虽然总经理每一年都给各团队制定必须完成的目标，这些目标给管理者们造成很大的压力，但他们并不知道如何来“完成”目标，大部分管理者始终觉得力不从心。唯有能做到的是把上层给的压力“分派”给下属，这便造成前线员工的严重流动。企业也屡次引进营销课程给前线销售人员，但员工的流失让企业停止了这项计划。

                 根据这样的情况，我们采取由上往下协助该企业打造团队的竞争能力。我们从比较优秀的核心管理人员着手，来提升他们的指导能力，把成功的经验和有效的营销基础传达给更多的其他员工。总经理也受邀加入课程一起学习。其中一个活动中，总经理认为自己80%或以上的时间在聆听他人，然而，下属的反馈竟然是少于10%。这个活动让总经理意识到，过去没有人敢向他反馈重要信息。另一位大区经理则分享如何从学习到的管理者指导技巧帮助他克服过去的挑战，如：过去的苦口婆心、想尽方法的教导团队，员工却认为他在唠叨。他过去认为丰富的信息就是最好的教导，当每一次想传达给组员，他就召集小组员工开会，而员工不是找理由逃避，就是漫不经心，或者学习时私下交谈、打短信或做其他的事情。“现在我明白信息的内容固然重要，方法更加重要”这位经理说。另一些学员不同的反馈有：过去总是单刀直入告诉团队应该怎么做，其实可以改用提问来达到更好的效果。引导员工找到答案虽然花费比较多的时间，但随后的执行相对更容易，员工不但为自己创建的答案感到自豪，也更愿意为自己的决定付出和主动处理过程中面对的问题。

        另一位不带领团队的大客户经理则说：“当时跨部门的同事对她参与这次的课程有意见。”然而，她在课后开始把倾听、提问和引导技巧应用在与客户的协商上，当月的业绩翻了1.5倍。支持她的上司也因此在面对意见时，笑着答道“尽管她不用带团队，但业绩翻了一倍半是无可争论的事实！”突破性的成长无形中强化了该企业打造学习型组织的坚定信心促使团队绩效的和持续成长（不太明白意思，成长什么？），同时，也帮助了该企业在当年实现了黑字子化（不太明白）的目标。总经理在课后挑选了几位接班人，把重要的“武功”授权给他们并开授权更大的职责。

        一年后，总经理说“原来可以即轻松、又赚钱的经营！”